Business model : se renouveler ou mourir !

Le marché évolue sans cesse, la demande des clients change, de nouveaux acteurs viennent bousculer l’ordre établi. Une seule chose est sûre : il faut savoir s’adapter, faire évoluer son produit, son service … son business model. Lorsqu’on se lance dans l’entrepreneuriat c’est souvent avec l’idée de faire mieux que les autres, de rendre plus de services pour mieux coller aux attentes des clients. Pourquoi les concurrents ne l’ont-ils pas fait avant vous ? Pas d’idées ? Pas de budget ? Une mauvaise connaissance du marché ? Au moment de (re)définir votre offre, attention à la sur-qualité et aux conséquences sur la (ré)organisation de votre outil de production.

Un business model : pour combien de temps ?

Les standards d’aujourd’hui sont bien différents de ceux d’hier … et de ceux de demain. L’évolution très rapide des technologies rend obsolètes les offres présentes sur un marché à une vitesse insoupçonnée. Apple sort un nouveau téléphone tous les 6 mois … et cela fonctionne. Les consommateurs s’habituent. Qui achèterait un produit sorti il y a “seulement” un an ou deux  ? Et s’il en était de même pour les services ? Pourquoi un service pensé il y a un au deux correspondrait-il toujours aux attentes des clients ? Evidemment le constat est similaire pour les services. Chacun se remet en cause, tout le temps. Même les dinosaures font évoluer leurs offres : La Poste, la SNCF … les banques. Et pourquoi ne serait-ce pas le cas de votre TPE ?

Pour survivre, il faut s’adapter au marché … puis recommencer… sans cesse.

Pour ma part, au cabinet nous avons modifié notre offre (et donc l’organisation de notre production) 4 fois … en 4 ans. Chaque année en moyenne nous revoyons notre offre de services pour l’adapter à de nouvelles attentes et aux nouvelles possibilités offertes pas les technologies. Nous suivons le rythme. Cette cadence est imposée par 3 acteurs :

  • Les fournisseurs, par l’innovation technologique
  • Les clients, par la demandes de services nouveaux
  • Les concurrents, qui de fait sont en avance sur vous

On pourrait se dire que dans une TPE c’est moins facile, car on ne dispose pas de service marketing, on ne dispose pas de service R&D et surtout, on n’a pas le temps de penser à ce qu’on fait … on le fait c’est tout. Je pense qu’au contraire, une petite taille de structure facilite grandement la charge de travail lorsqu’on doit modifier les habitudes.

Changer l’organisation du travail de 10 000 personnes prend plusieurs années quand quelques jours peuvent suffire pour une TPE.

Dirigeants de TPE, vous avez les idées et la possibilité de faire mieux que les mastodontes, vous avez l’avantage de la vitesse. L’information remonte du terrain à la tête beaucoup plus vite et vous pouvez prendre des décisions rapides. C’est un peu l’esprit “Start Up”, des têtes bien faites, qui maîtrisent leur environnement et n’hésitent pas à créer des passerelles… à inventer en s’inspirant, en améliorant, en créant.

La notion de rapport qualité prix au cœur du business model

Pour redéfinir son business model, la notion de rapport qualité prix est essentielle. La valeur ajoutée produite est-elle cohérente par rapport à son coût marginal de production? Le client est-il raisonnablement prêt à payer X euros de plus (ou de moins) pour ce niveau de qualité (en plus ou en moins).

Prenons l’exemple d’un chariot pour faire ses courses. Le modèle classique à 3 roues de chaque côté permet de monter les escaliers sans effort. Il est très performant et coûte 80€. Un produit différent peut aussi avoir un bon rapport qualité prix.

Si j’enlève 4 roues au chariot, qui devient plus simple je peux baisser le prix de 30% mais il perd une fonctionnalité. Pour autant ce produit sera certainement très suffisant pour une personne qui habite au rez de chaussée. C’est une orientation du business model dit “lowcost” qui consiste à épurer un produit pour ne maintenir que l’essentiel.

A l’inverse, nous pourrions être tenté de monter en gamme. Si je décide d’améliorer le produit en y ajoutant un moteur pour faciliter le transport, je dois me poser les questions suivantes :

  • Quel prix sont prêts à mettre les utilisateurs pour ce produit ?
  • Quelle est la valeur à leurs yeux de cette nouvelle fonctionnalité ?
  • Le rapport “qualité prix” est- il bon ?

Si le panel  de clients interrogés en amont décide que les consommateurs sont prêts à payer 50€ de plus pour un chariot à moteur, soit 130€, on pourra considérer qu’il s’agit du rapport qualité prix “moyen/bon”. Ainsi, si mes coûts me permettent de décendre le tarif à 120€ par exemple, le rapport qualité/prix s’améliorera. A l’inverse, si le coût m’oblige à positionner le tarif à 160 euros, le rapport qualité/prix sera mauvais, et j’ai peu de chance de rencontrer le succès. Le produit sera bon, mais trop cher par rapport à l’apport.

Si la valeur ajoutée produite est inférieure au coût de revient : vous avez détruit de la valeur

La destruction de valeur est un phénomène sensible. C’est pourquoi il est primordiale de bien penser son business model en fonction de la demande, tout en évitant la sur-qualité.

Faire la chasse à la sur-qualité

Pourquoi crée t-on un produit (ou un service) ? Pour répondre à un besoin. Quelle est la valeur de ce besoin, autrement dit, quel est le budget alloué par le consommateur pour répondre à ce besoin ?

Le besoin ne doit pas être fantasmé!

Bien connaitre la demande est la base de toute action entrepreneuriale. Il ne faut pas rêver ce besoin et construire une offre pour y répondre s’il n’est pas réel ou trop peu important.

“Les clients ont besoin d’un interlocuteur unique.”

“Les clients ont besoin d’accéder à leur comptabilité en temps réel.”

“Les clients ont besoin de toutes leurs factures scannées dans une GED partagée.”

Toutes ces affirmations sont le fruit de ma réflexion 4 ans en arrière. Si elles paraissent cohérentes, aucune n’est appliquée pour une raison simple : ce n’était pas le besoin premier. Mettre en place une organisation autour de ces besoins secondaires engendrait des surcoûts que le client n’était finalement pas prêt à payer. Offrir un service supplémentaire, c’est reprendre le risque d’être plus cher, sans raison valable. En cela nous rejoignons la notion de rapport qualité/prix.

En création d’entreprise, on connait forcément mal ses clients … puisqu’on en a pas. On peut penser avoir une image assez précise de qui ils sont et de leurs besoins mais cette image est souvent déformée oar rapport à la réalité. C’est pourquoi je conseille d’éviter de mettre trop de moyen dans une organisation qui ne sera pas en phase avec le marché. Je préconise d’y aller pas à pas, de l’essentiel (lowcost) vers le haut de gamme, en fonction de votre analyse du marché et de la demande.

 

Jérémy RENCHY

Passionné d’entrepreneuriat, ayant une formation en gestion d'entreprise, j'ai fondé le cabinet d’expertise comptable Carré RG (www.carre-rg.fr) à Lyon en 2014, un cabinet ayant pour mission l’accompagnement des entrepreneurs. Egalement Président de l'AJEL (Association des Jeunes Entrepreneurs Lyonnais).

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